Ainda no último mês de agosto, em artigo escrito aqui para o Guia do TRC (“Logística: estratégica e em processo de terceirização” – Ago/16), comentei sobre o fato de que a terceirização dos serviços logísticos é um fenômeno crescente, não só no Brasil como em todo o mundo. E que isto vem acontecendo na medida em que os usuários desses serviços, além de estarem satisfeitos com os serviços adquiridos, também passaram a entender ser este o “caminho mais curto e eficiente para melhorar suas cadeias de suprimentos, seja na redução de seus estoques, no melhor atendimento de seus clientes ou na diminuição de seus custos”.
Observei, também, conforme demonstram diversas pesquisas e a experiência do “dia-a-dia”, que “se no começo do processo, esses empresários “compravam” serviços logísticos mais simples, querem, agora, terceirizar atividades mais complexas, que melhorem seus processos e a tecnologia de informações, fundamentais para o bom desempenho dessas atividades”.
Como dito, o fenômeno de terceirização das atividades logísticas no Brasil seguiu o mesmo rumo, aumentando de forma significativa o nível de terceirização em quase todos os segmentos econômicos, aumentando a quantidade de serviços prestados e elevando o faturamento médio das prestadoras de serviços logísticos (cerca de 8,4% aa entre 2009 e 2013, de acordo com pesquisa feita pelo ILOS)
Em outras publicações eu também comentei sobre os diversos motivos pelos quais as empresas terceirizam seus serviços logísticos (1) e já em todas aquelas oportunidades, era observado que a redução de custos sempre foi um dos motivos mais citados para que as empresas terceirizassem suas operações.
Mais recentemente, relativo ao ano de 2013, pesquisa realizada pelo ILOS e com relação ao Brasil, de onze motivos avaliados, os preços dos produtos contratados continuaram a ter o peso mais significativo quando os usuários decidem terceirizar essas operações (88% das respostas obtidas). Mas surgiram outros motivos com o mesmo nível de importância: maior eficiência e redução de investimentos em ativos, ambos com 87% (os participantes da pesquisa puderam responder com mais de uma resposta). Outros motivos também citados: dar foco ao seu próprio “core business”, ter maior flexibilidade operacional e ter acesso junto às tecnologias mais avançadas.
Pode-se deduzir diante desses resultados que, embora os preços dos serviços a serem contratados tenham relevância quase que fundamental na escolha de um operador logístico, variáveis relativas à qualidade, à excelência operacional, à segurança, à garantia de entrega desses serviços (2), ao relacionamento (3) e à ética, também passaram a ter suas importâncias aumentadas e consideradas.
Isto é confirmado, inclusive, quando, através da mesma pesquisa realizada pelo ILOS são analisados os motivos pelos quais operadores logísticos são substituídos, pois entre 17 itens avaliados, os operadores geralmente são substituídos por três motivos que chamam bastante atenção: 1º) má qualidade dos serviços prestados, com 94%; operador pouco flexível a mudanças, 56%; e baixa capacidade de propor novas soluções logísticas, 52%. E quando se analisam (Quadro 1), quais os motivos que mais evoluíram, no momento de se decidir substituir um prestador de serviços logísticos, notou-se que ‘dificuldade de relacionamento’, pouca capacitação tecnológica’ e ‘problemas éticos’ foram aqueles que mais evoluíram, entre 2003 e 2013.
A meu ver esta é uma demonstração clara e inequívoca de que a escolha de um novo operador está intimamente ligada ao conceito da relação custo / benefício. Ou seja, a avaliação, ao mesmo tempo em que considera os preços pagos, inclusive comparando-os com os concorrentes, também considera os benefícios recebidos, incluindo, agora de forma explícita, o relacionamento com seus operadores!
Não se pode esquecer que, geralmente, contratos firmados entre usuários e operadores de serviços logísticos jamais poderão ser de curtíssimo ou curto prazos. Na sua maioria, a menos que algo grave aconteça, esses contratos são de médio e longo prazos, o que obriga, tanto ao contratante como ao contratado, manter relacionamentos diários. O professor Peter Wanke não deixa por menos quando afirma que antes de contratar um operador logístico é preciso “ter em mente que as parcerias logísticas, por mais benefícios que possam gerar e por mais histórias de sucessos que sejam divulgadas em revistas especializadas, são relações comerciais caras em função do tempo e do esforço consumido para sua operacionalização no dia-a-dia” (4).
Também quando se analisam os resultados a respeito das atividades que mais os operadores logísticos precisam melhorar, sob o ponto de vista dos usuários, ficam patentes as contínuas exigências para melhorias na qualidade dos serviços prestados, na capacitação de seus funcionários e na inovação, notadamente aquelas voltadas à tecnologia de informações (5). O Quadro 2 ilustra os resultados encontrados pela pesquisa do ILOS a esse respeito.
As pesquisas feitas pelo ILOS são extremamente importantes, em especial para os operadores logísticos, porque elas reforçam o fato, como já salientado, que usuários de serviços logísticos terceirizados têm cada vez mais em conta, a chamada relação custo / benefício como conceito necessário para a aquisição desses serviços. Isto corrobora e comprova, de forma definitiva, principalmente nos mercados mais maduros e para uma parcela significativa de empresas, que os tomadores de serviços estão dispostos a terceirizar suas atividades, inclusive aquelas mais complexas, mesmo com preços maiores, posto que o relevante a ser considerado, e que de fato é o que justificará a terceirização, são os benefícios que essa contratação poderá gerar.
Não é sem importância, portanto, que os ‘pesos’ dados a outros itens, que não o preço dos serviços a serem contratados, tem sido cada vez maiores no momento em que se selecionam fornecedores. Os compradores precisam estar totalmente seguros da continuidade de suas operações (6) no momento de “entregarem nas mãos de terceiros” a logística de suas empresas (7). É preciso ter certeza que está sendo escolhido o prestador de serviços mais adequado e com condições de oferecer respostas eficazes aos problemas logísticos da sua empresa e de toda a sua cadeia de abastecimento e distribuição. É neste momento que ‘confiança’ no operador logístico e ‘comprometimento’ junto a ele, passam a ser fundamentais na construção de uma parceria que busca êxito operacional e a geração de um relacionamento de sucesso. Como já salientado anteriormente, essas são as variáveis que, de fato, determinarão concreta lealdade do operador junto ao seu cliente.
Consequentemente, variáveis como “experiência do operador” e “qualificação de seu pessoal”, tem tido lugar importante nos processos de seleção. Em pesquisa aqui já citada, perguntados quais seriam os principais critérios de avaliação para escolher seu operador, numa escala de 1 a 5, as respostas que ficaram à frente foram: Experiência do Operador Logístico na atividade a ser terceirizada, nota 4,6; Expectativa de melhoria dos níveis de serviço, nota 4,5; e Qualificação de Pessoal, nota 4,4.
Aceitando-se portanto, que o conceito relação custo/benefício faz parte integrante dos processos que analisam, avaliam e selecionam serviços logísticos, bem como seus futuros contratados, é imprescindível que a logística seja colocada no topo da hierarquia das empresas, alinhada à própria estratégia dessas empresas (8) e não se limitando a instituir processos de compra que avaliem somente os preços dos serviços a serem adquiridos (9).
Diante desse cenário, parece estar em consolidação, por parte dos tomadores de serviços, a compreensão de que a compra de serviços logísticos é muito mais complexa do que a compra de “commodities”, enquanto os operadores, por sua vez, começam entender que é imprescindível oferecer serviços com custos competitivos, mas, sobretudo, com qualidade, excelência operacional, segurança, atitudes inovadoras e respeito à ética e ao meio ambiente.
(1) Revista Mundo Logística, edição nº 31, de novembro/dezembro de 2012 - “Importância do fator humano na escolha dos operadores logísticos”.
(2) “A garantia do nível de serviço acordado é importante não apenas por estabelecer os níveis mínimos, mas, principalmente, por garantir coerência do desempenho da operação com a estratégia da empresa contratante, evitando que sejam disponibilizados serviços em qualidade inferior ou superior à necessária” (Terceirização de Serviços Logísticos – O outsourcing estratégico de operações logísticas, do prof. Marco A. Paletta, da Faculdade de Tecnologia Prof. Luiz Rosa, publicado na Coletânea Coppead - CEL/UFRJ, julho de 2008).
(3) “Relacionamento pessoal contribui para o sucesso e a terceirização?”. Estudos de Langley (2008) indicaram que 74% dos entrevistados responderam sim e que os aspectos comportamentais, tais como confiança e comprometimento são necessários para uma relação de lealdade, fidelidade e expansão dos negócios. No Brasil, segunda pesquisa realizada pela Revista Tecnologística em 2010, o item confiança chegou a 73% das respostas, enquanto o comprometimento ficou na casa dos 62%. Pesquisas de universidades americanas (Arkansas, John Carrol e Ohio State), da mesma época, também demonstraram que ‘confiança’ e ‘comprometimento’ são características que determinam a lealdade dos operadores logísticos junto aos seus clientes. Esse estudo e os resultados dessa pesquisa foram publicados pela Revista Tecnologística na edição de junho de 2010.
(4) Professor Peter Wanke, Vice-Diretor de Doutorado e Pesquisa do Coppead e Coordenador do Centro de Estudos em Logística, Infraestrutura e Gestão (CELIG) da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Coletânea Coppead-CEL / UFRJ, 2008.
(5) Segundo pesquisas realizadas pelo ILOS, em 2003, 54% das empresas estavam satisfeitas com os sistemas de TI utilizados pelos seus Operadores Logísticos. Em 2013 apenas 44%.
(6) Vale à pena atentar para o chamamento que o ILOS está fazendo para a realização do seu XXII Fórum Internacional de Supply Chain (Supply Chain em contexto de crise): “Ao longo da última década, nos deparamos com maior frequência com os termos “ruptura” e “resiliência” em Supply Chains, o que deveria implicar em maior preocupação com a vigilância na manutenção da continuidade das operações. Em empresas líderes, o objetivo central tem sido incorporar mecanismos de reconhecimento e dimensionamento dos riscos de ruptura, e minimizar o hiato que resulta da capacidade de resposta das empresas em superá-los, principalmente nos casos de Supply Chains complexos e profundos. As fontes de rupturas no Supply Chain são de origens diversas, as quais podem advir desde novas tecnologias capazes de transformar as operações e mercado consumidor; de contexto geopolítico; responsabilidade social e sustentabilidade; financeiro e econômico; e àquelas relacionadas à natureza, como mudanças climáticas e eventos dramáticos, como terremotos e tsunamis; dentre outras. Neste sentido, as empresas globais líderes têm investido cada vez mais na gestão de riscos no Supply Chain para mitigar impactos negativos nos negócios e até obter vantagens comparativas frente à concorrência”.
(7) Segundo o Dicionário Houaiss, terceirizar é a “forma de organização estrutural que permite uma empresa transferir para outra, suas atividades-meio, proporcionando maior disponibilidade de recursos para sua atividade-fim, reduzindo a estrutura operacional, diminuindo custos, economizando recursos e desburocratizando a administração”.
(8) Tenho chamado esse alinhamento – da logística à estratégia empresarial – de “Cultura Logística”. Artigo, abordando esse assunto, foi publicado na Revista Mundo Logística nº 37, em setembro de 2013. Chopra e Meindl definem ‘alinhamento estratégico’ como sendo a busca dos mesmos objetivos, isto é, compatibilidade de prioridades entre contratante e contratado (Sunil Chopra e Peter Meindl, “Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Estratégia, Planejamento e Operação”. São Paulo, Prentice Hall, 2003).
(9) Artigo específico que trata sobre as características dos operadores logísticos modernos (“O momento econômico e os operadores logísticos”) foi publicado, inicialmente, na Revista Mundo Logística nº 46, em maio de 2015 e, posteriormente, aqui mesmo no Portal Guia do TRC em novembro de 2015.
* Paulo Roberto Guedes é consultor de empresas e professor do curso de Logística Empresarial do GVPec, da EAESP/FGV.